生产加工外贸——中国到香港的OEM 之路
1995 年到2005 年，不只是何先生的黄金十年， 也是中国外贸出口跳跃性增长的十年。在此期间， 随着中国政府向外招商引资的政策，许多的外商 纷纷来到中国设厂，其中不乏是港澳台的企业。 何先生的初期小型工厂，也因着外商工厂的外包 订单，而快速成长。 然而长期接触外商工厂高层 后，何先生发现外商工厂的登记投资方几乎都不 是来自原始国而是一些可能听都没有听过的小岛 国，如英属维尔京群岛、萨摩亚、开曼岛等地。 又或者是贸易中间接单方是香港、新加坡。他非 常好奇并开始刨根，找答案。
鉴于当时何先生的企业的股东结构、规模、发 展目标、商业资金灵活调度及中国的当时的法规政 策等因素的考量，单只设立一家传统离岸地区的国 际商业有限公司，并不能充分有效满足其需求，何 先生还需要一个现代国际税务金融地区的公司。
除了上述的考量因素外，何先生的主要想法是，与其接在中国外商分包下来的定单，还不如主动出 击另外建立起一个外贸营销队伍。 所以，他更进一步的就地理位置、外贸人才、货运港口发 达程度、货币稳定、金融机构、融资资本体 制完善水平及税务等因素进行考量。“香港” 最终成为了何先生的企业出发的第一步。
与此同时他另外设立了一间安奎拉国际 商业公司，并以安奎拉公司投资香港公司作 为法人股东，另令其准备外派到香港的高层 出任香港公司的董事。选择设立安奎拉国际商业公司做为香港公司的投资方的原因有:
避免人才流失及搭建员工奖励机制
利用公司股权做为高层员工奖励及留才 机制是一种已被广泛运用的商业管理手段。 鉴于，香港公司的股权变更必须上报香港税 务局并会有相关税务的产生。所以利用安 奎拉国际商业公司法的注册资本无规费限制 、股东变换无需申报及无相关税务产生的优 势，作为管理员工的高层员工奖励及留才机 制的平台，相当合适。
避免商业竞争之尴尬
因当时何先生的主要收入来源还是以接 在中国外商分包下来的订单为主，所以为避 免创建香港公司贸易平台时有可能会产生与 何先生的中国工厂（“中国工厂”）的客户 竞争其终端客户的利益冲突，所以香港公司 的股东、董事及管理团队的独立性在当时显 得至关重要。 当然，利用香港公司法允许 法人股东制度、必须有财税申报要求去完善香港公司的独立性。特别是在后期的国际税 务规划上，香港公司的独立性也绝对重要。
自此，何先生打造了以安奎拉公司为控 股及员工平台、香港公司为独立的贸易商， 而中国工厂为OEM 生产及加工的主力部队。 然而，2003 年的一场SARS，将商机蓬勃 的香港一下子打入了冰谷。 这也让何先生 再次体验到外部因素对商业模式冲击力度。
设计生产外贸——中国到美国的ODM
之路 随着“安奎拉+ 香港+ 中国工厂”的商业 模式启动及成熟，来自美国的直接采购客户 开始增多。 除了参加在中国的商展外，何 先生的企业也开始参加国外的商展。 在实 际与当地采购方进行实际交流过程中，“距 离”及“售后服务”成为了市场发展的瓶颈。 为此，何先生决定在美国设点以缩短与客户 之间的距离、提供快捷的“售后服务”及提 高美国市场的掌握度。
因在美国的设立的办公室为一个成本中 心，不从事营利商业活动，但专注在“客户 联系”、“市场开发”、“产品开发及设计”； 故何先生使用了安奎拉国际商业公司投资设 立了一间德拉瓦(Delaware) 的LLC。
B2C 回归中国市场－品牌、渠道之路
2008 － 2009 美国市场因为2007 年7 月爆 发的次贷金融风波，何先生的美国生意受到 严重的冲击。而当时，中国的高端家具市场 正处于一个消费模式转型的阶段。所以借助 着由2003 年开始在美国累积的经验及其客 户的品牌资源，何先生与一间美国知名的家 具品牌合作回中国投资。回归商业模式流程 详见图三。
何先生利用其安奎拉国际商业公司与美 国的合作方共同设立了一间塞舌尔国际商业 公司作为投资中国外商独资公司的投资方 。 并同时借助何先生的中国工厂及香港公司成 功的搭建了美国设计、中国制造、香港加工 贸易、中国外商独资公司品牌代理销售的完 整平台。
总结
随着中国的改革开放，经济全球化的深度发 展，中国的企业主都开始涉及如何利用离岸 公司作为投资、控股、贸易、税务规划、资 产规划、管理激励规划等用途。然而在企业 茁长发展的过程中不是一间离岸公司就可以 满足所有的需求，这中间涉及到的考量点很 多，甚至“国籍”也是一个关键因素。所以 在现今政策趋紧多变的环境下，寻找即合适 又有弹性的离岸地区去符合企业发展的需求 是一个长期的课题。
