中国企业家的财富配置，需要家族和机构的共同努力。家族需要对自己的目标有明确的定位，对自己的能力有清晰的认识，再根据自身特点选择合适的专业机构作为合作伙伴，以实现家族财富的有效管理。
一、家族应充分了解自己再做资产决策
在资产配置中，如何规划进攻和防守是一个重要的命题。大部分情况下家族投资者都处在单纯进攻或“不知道是该进攻还是防守”的状态。家族适合走进攻路线、防守路线还是平衡路线，这个问题可以从两个角度分析。
第一个角度是必要性，就是从家族的角度看，投资（以及以什么样的风格来投资）是否有必要。
第二个角度是可操作性，就是家族若想做某种风格的投资是否真的能够做到。有必要并不代表可以做得到。家族可能只是做了而已，但开始做并不代表可以做好。
我们总是提醒家族去关注可操作性的问题，因为每个家族的能力都是有限的。家族作为买方，在考虑投资布局的时候都需要厘清这两个问题。
（1）被投资产与家族自身的关系
家族在选择资产时要考虑是否对自身已经足够了解，以及所面对的投资机会跟家族之间会是一个什么关系。
例如某家族从事的是传统行业，那么是否还要去投资传统行业？是风险对冲重要还是业务协同更重要。家族对自身状况的了解，很可能也需要专业人士来“协助”梳理（但并非“决定”）。
另一个方面，家族面对的投资机会到底是个什么机会。表面上所呈现的信息和投资标的的实质是否一致？
搞清楚这两个问题之后才能考虑家族与投资之间的关系。好的投资应该是适合的投资而不仅仅是高预期回报的投资。
（2）在买方资产与卖方资产之间分配
市场上大部分的投资机会实质上都是卖方定位，而不是买方定位。买方定位的投资很少，但家族是终极的买方，应当更多考虑强买方定位的投资。
我们在协助家族筛选投资机会时，更加偏向于关注资产本身是否有较强的买方属性。
买方属性的意义是什么？假设以投资机构为例，它的区别就在于：它的模式是通过帮助客户买到好的资产来盈利，还是通过把产品卖给客户来盈利。资产本身的商业模式与运营机制决定了它的买方属性更强还是卖方属性更强。
（3）在主动管理与被动管理之间分配
这里说的主动，指的是家族要不要深入参与到被投资资产的管理过程中。家族投资与非家族投资的重要区别就是家族拥有大量资源可供使用，这一点时常被忘记。家族的这些资源在传承中也起着非常重要的作用。
如果资源可以在投资过程中，特别是在投后管理的过程中发挥作用，那么同样一笔投资在家族手里的风险就要比在别人手里低得多。
（4）找到能力圈的边界
最后一个问题是投资能力的边界在何处，这是个可行性的问题。粗略来讲，这个能力可以分成五个类型：第一个是找到按家族标准衡量是“好”项目的能力；第二个是看懂这个项目到底是不是“好”的能力；第三个是拿到这个“好”项目的能力；第四个是管不管得好“好”项目的能力；最后一个是你hold不hold得住“好”项目的能力，一直要hold到项目能带来可预期的回报为止。
二、国内家族办公室与家族投资决策的关系
国内家族办公室市场目前还是处于很早期的阶段，业态规则和成熟模型还在逐步形成的过程中。在这个领域，无论是金融机构还是类似我们这样的家族办公室都在摸索前行。
作为独立的第三方家族办公室，我们过往的一些经验和教训可以和大家分享一下。
（1）不要推荐家族不需要的投资
不要把家族办公室认为好的东西推荐给家族，而是要把家族认为好的东西推荐给他们。
这是非常常识性的问题，但实际上我们犯过这样的错误。例如我们希望把国际上最领先的家族办公室的服务理念运用在国内客户的身上，但是却没有起到什么效果。
原因在于海外的服务和产品针对的是海外的家族，而那些家族已经第四、五代了，而目前国内家族的状态还处在第一和第二代之间。
不同代际时期的家族需求是完全不同的，加上华人市场的本身特质，盲目应用国际经验，就会产生时间和空间维度上错配。
（2）顺势而为不要自作聪明
正如中国经济的发展基于的是后发优势，在家族服务领域，我们前面也已经有很多先驱国家和地区，例如日本、台湾和香港等。
在家族传承和家族办公室业务等方面，有很多的路，无论是直路还是弯路，他们都已经走完了。
今天中国家族服务市场也难以超越行业发展的自身规律，还是会按这个逻辑来走。所以，与其说我们要怎么努力，还不如先研究现在大家到底是处在行业趋势的哪个点位上更为实在。
（3）以风险控制的防守为基本
我们希望能够协助家族在控制好风险的基础上再去做投资业务。现今的外部形势还是处在一个复杂多变和高度不确定的状态，所以一定要把控制不确定性放在第一顺位上，这个是毫无疑问的。
最好控制未来风险的办法就是创造未来。即便是防守，也是积极的防守，而不是什么都不做，风险并不会因为不作为而自动消失。
我们会更期待和客户一起工作，我们很感兴趣如何能够与家族一起塑造一个可控的未来。在“守、攻、传”这三件事情上，我们也一直把“守”放在第一位。做好防守架构之后再出去攻，要避免不必要的直接裸奔。
（4）有人才才有王道
在我们与家族探讨完该干什么之后，还要弄清楚有没有谁可以干并且会干这些事，很有可能家族里根本就没有人可以胜任。我们所遇到的家族传承中最为普遍的问题就是人才的极度缺乏。
一个家族企业中最重要的是中层干部，中国企业尤其看中层能力。到了家族领域，家族管理也需要“中层干部”。
一些家族到了二代就容易出问题，这不仅仅是二代缺乏能力的问题，还是二代周围的团队也一样缺乏能力的问题。家族没有了人才储备，必然会走向衰退。在家族的人才问题上，我们也在积极地开发解决方案并已经开始了一些积极的实践工作。
